The PPM Governance Lifecycle: Create, Select, Plan, Manage

Overview

Assigning the right resources to the right activities at the right time – in other words, alignment – is the ultimate goal of business governance.  An organization’s strategy, operational structure, execution process and technical expertise are all tested when resource assignments are made.  Portfolios, programs and projects are all formal expressions of resource assignment decisions.  Accordingly, a systematic approach to collecting, selecting, planning and managing them is key to a high-quality IT Governance process.

Portfolios, programs and projects all share a common lifecycle.  This lifecycle is formed around four key PPM gates, ‘Create ? Select ? Plan ? Manage’.

• Create: Standardized intake process and data collection structures for formation of the project portfolio inventory.  Formal definition of strategic goals and objectives to support portfolio prioritization and selection.
• Select: Repeatable process for prioritization of the project portfolio.  Decision-making for progression, suspension or rejection of work requests.
• Plan: Scheduling and resource assignment processes for the entire project portfolio, supported by detailed project planning.
• Manage: Ensuring successful project delivery, ongoing project tracking and reporting; and portfolio realignment

This simple framework can serve as a foundation for evaluating and improving governance practices.  Organization-wide adoption of the ‘Create, Select, Plan, Manage’ lifecycle leads to consistent definition and common understanding of its underlying core processes:

1. 1.     Demand Management – starts with having standard methods and structures for capturing all work ranging from simple support or change requests, to large complex projects and programs.  Demand Management also includes definition of workflow for proper categorization, evaluation and characterization of the work request.
2. Portfolio Selection – is the process of evaluating a portfolio of project requests, prioritizing the requests and approving or rejecting requests. To determine the best combination of projects, portfolio managers should use multiple criteria and analyses, including strategic, financial and risk.  A portfolio selection that maximizes the portfolio’s value (as determined by the relevant criteria) given budget or resource constraints is considered “Optimized”.
3. Capacity Planning – is a continuous process of evaluating an organization’s resources and performance to determine its capacity for production of work.  It includes setting utilization targets for defined sets of people – usually by title and/or skill set.  It also includes a collection of project metrics to understand productivity and subsequent adjustment of utilization targets.  Proactive capacity planning allows organizations to finalize a release roadmap that maximizes resource utilization
4. Resource Management – is about the assignment of resources to projects and tasks.  For large organizations, this is typically an elaborate process that includes shuffling of resources to meet demands of project delivery schedules and project priorities.
5. Financial Management – exists at both the project and portfolio levels.  At the project level, financial management is the estimation of project costs and benefits, and tracking project expenditures against the project budget.  At the portfolio level, financial management focuses on gaining visibility into spend (committed, planned and discretionary) and tracking the overall project portfolio budget.
6. Project Scheduling – includes developing accurate project schedules; and defining repeatable best practice efforts.  These two activities reinforce efforts to understand interdependencies between project schedules.
7. Time Reporting – provides structures and methods for individual reporting of time spent on projects or tasks by resources.  This information feeds project and portfolio reporting and provides visibility into the actual work progress, current work status and remaining work.
8. Team Collaboration – in PPM, is the structured sharing of information to support knowledge sharing, change management, communication of schedule milestones, issues and risk management.
9. Portfolio Reporting – provides visibility of the project portfolio to executives and functional leaders.  To support sound decision-making and operational efficiency, a common view of projects and priorities is essential.   By having executives, PMOs, and project managers share a common view of the organization, inefficiencies due to conflicting information are minimized and discussions can be focused on value-adding portfolio analysis.
10. Project Reporting – helps to ensure consistent tracking of projects and efficient communication of project objectives and status.
11. Program Management – can be viewed as management of large initiatives comprised of multiple projects.  Programs should be aligned with an organization’s strategy and the results of a program are produced through the delivery of its projects

referencia: http://www.epmconnect.com

Consejo 1: Identifique los objetivos de la reunión

Es muy importante tener los objetivos claros de la reunión antes de iniciar y si se puede acompañar de una agenda mejor aun. Si no define antes los objetivos y establece una agenda   pasara la mayor parte de tema divagando sobre uno o más temas sin  llegar a ningún acuerdo o compromiso importante.

Consejo 2: Inicio y cierre de la reunión impecable

El inicio y  el cierre son quizás las partes que mas recuerdan las personas luego de finalizada la reunión. Un buen inicio capta la atención de todos, sobre todo si de antemano se define el objetivo de la reunión y la expectativa de la misma. El final debe de estar acompañado de un resumen de los acuerdos y compromisos que posteriormente deben plasmarse en una acta o minuta.

Consejo 3: Control de la conversación

Usted debe tener el control de la reunión para asegurar que se cumplan los objetivos y que  este no se desvié de su curso. Debe de asegurar a la vez la participación de todos pero sin ceder el control de la reunión. Escuche, observe  y dirija a todos como si usted fuera el entrenador de un equipo de futbol, pero !No pierda el control!!

Consejo 4: Parque y seguir adelante

Uno de los problemas más frecuentes en las reuniones es que surja un tema que consuma la mayor parte del tiempo y además se quiere resolver  en la misma reunión. Usted debe anotar el issue o problema y mencionar que se necesitara otra reunión específica para tratarlo, regresando al tema principal (retomando el rumbo).  Recuerde que el tiempo es el mayor enemigo y si no lo administra bien no podra conseguir que la reunion resulte verdaderamente efectiva.

Consejo 5 : Elabore una Minuta y compártala con el equipo

Genere siempre una minuta o notas de reunión por mas corta que esta sea, asegurándose que tenga las siguientes secciones como minimo (i) temas tratados (ii)acuerdos  y compromisos indicándose responsables y fecha limite.

1. Caso de Negocio. Completo, realista, formalizado y aprobado

2. Reglas de priorización de requerimientos.

3. Modelo(s) de estimación acorde al dominio que sea confiable.

4. Selección, seguimiento y evaluación de competencias de talento humano aplicable objetivamente al proyecto.

5. Requerimientos bien definidos.

6. Cronograma y Flujo Financiero.

7. Plan de Riesgos, Calidad y Comunicaciones.

8. Todo tipo de contrato bien definido y claro

9. Sistema de seguimiento consistente de avance y de logros de objetivos.

10. Gestión de Control de Cambios.

11. Gestión documental, actas firmadas por quién debe ser, cuando debe ser.

12. Sistema de evaluación durante y posterior al proyecto, interno y externo, que posibilite la mejora y el aprendizaje.

Su comentario me pareció muy acertado y  mi respuesta fue que “los puntos” mencionados me parecían una  buena “guía  a seguir” a la hora de recibir un proyecto.

Días después preparando  este  articulo sobre “Project Charter”, recorde las opiniones del debate y llegue a la conclusion que la respuesta de  como garantizar que un proyecto sea  gestionable, era escencialmente a travez del  Project Charter.

Veamos que nos dice el PMBOK

El pmbok nos dice que “ Desarrollar el acta de constitución del proyecto o Project charter es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y en documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados . En proyectos de fase múltiple este proceso se usa para validar o refinar las decisiones tomadas durante la repetición anterior del proceso Desarrollar el Project Charter”

Rita Mulcahy también nos dice en su libro de @PMP exam, que el Project Charter no es necesariamente elaborado por el PM sino por el Sponsor del proyecto; que debe ser creado en la fase temprana del proyecto y que debe ser elaborado de manera amplia de tal forma que ninguna solicitud de cambio pueda afectarlo, en caso que esto ocurra se debería de cuestionar la continuidad del proyecto o en su defecto crear uno nuevo.

Sobre el contenido general de un documento de Project Charter podríamos tomar las siguientes secciones a modo de guía :

1. Nombre del Proyecto
2. Descripción del Proyecto ( Que es?)
3. Definición del Producto o servicio del Proyecto
4. Definición de los requerimientos del Proyecto
5. Lista de Stakeholders y sus requerimientos
6. Caso de Negocio
7. Justificación del Proyecto
8. Designación del Gerente de Proyecto y nivel de autoridad
9. Principales Entregables  (WBS a segundo nivel)
10. Cronograma de Hitos
11. Presupuesto del Proyecto
12. Organización del proyecto y recursos preasignados
13. Supuestos y Restricciones
14. Principales Riesgos del Proyecto

Comentario final

Creo que uno de los prinicplaes puntos de falla en un proyecto es iniciar el mismo sin tener  firmado el  Project Charte. Este documento nos da un marco y limites – aunque a veces de muy alto nivel  - validos para navegar con seguridad hasta el final del proyecto. En mi experiencia he visto varias veces a gerentes de proyecto comenzar sus proyectos en base a la información entregada por el área comercial, llámese contrato y/o  propuesta técnica  sin mucho éxito o con típicos problemas de alcance y sobrecostos a la mitad del proyecto.

Es necesario que cada vez que usted sea asignado a un proyecto piense en el Project charter como la partida de nacimiento del proyecto y que este tenga toda  la información necesaria para iniciar el proyecto

Recuerde este articulo  y aplique siempre  las buenas practicas del Pmbok, valide la información entregada de su nuevo proyecto contra el contenido general  del Project Charter que aquí le recomendamos  y si no lo tiene tómese el tiempo para hacerlo antes de presentarse en la reunión de Kick off, le aseguro que si sigue estos consejos su proyecto y usted tendrá una alta probabilidad de éxito.