El caso

El 2 de noviembre de 2008 se disputó el Gran Premio de Brasil, la última carrera del año que definiría el campeonato mundial de Fórmula 1, en el circuito de Interlagos (Brasil).

Dos pilotos competían por el campeonato, y cada uno llegaba con diferentes necesidades, y por lo tanto cada uno definió una estrategia diferente para lograr el objetivo en ese proyecto:

_ Lewis Hamilton (McLaren Mercedes) lideraba la tabla de posiciones del campeonato de pilotos, con una diferencia de 7 puntos que le permitía ser campeón si, al menos, terminaba en la quinta posición.

_ Felipe Massa (Ferrari) era el local en Brasil, y para ser campeón debía ganar la carrera y esperar que Hamilton terminara al menos sexto, o abandonara.

La competencia, en su planteo, y desarrollo, brinda un caso interesante de análisis y gestión de riesgo.

La carrera

Este es un ejemplo claro de cómo los riesgos existen en función a los objetivos, y no por sí mismos, como a veces se considera cuando se simplifica excesivamente el análisis.

Toda la carrera se desarrolló prácticamente con un dominio absoluto de Felipe Massa en la primera posición.

Cuando faltaban 20 vueltas para el final, todos los pilotos han hecho sus entradas a boxes, Felipe Massa lidera la carrera y Lewis Hamilton marcha en la cuarta posición.

Se presenta la Amenaza

Pero faltando seis vueltas se modifica drásticamente el escenario, ya que comienza a llover.  Los equipos se preparan para hacer frente a este cambio y los pilotos ingresan para cambiar neumáticos.  Faltando pocas vueltas Sebastien Vettel pasa a Lewis Hamilton y lo deja en la sexta posición.  En esta situación, a Hamilton se le escapaba el campeonato en la vuelta final.

Unos minutos más tarde, Massa pasa la línea de llegada en primera posición, mientras Hamilton sigue en el sexto lugar, tras Timo Glock que no había entrado en boxes para cambiar neumáticos.  El equipo de Ferrari festeja, por el momento son campeones, y ya no le queda nada por hacer: su piloto llegó primero y ahora sólo dependen de otro resultado.

Hamilton asedia a Glock, mientras cruzan la línea de llegada Fernando Alonso (2° posición) y Kimi Raikkonen (3°).

A metros de la llegada, en un final electrizante, Lewis Hamilton logra pasar a Timo Glock y obtiene la quinta posición tras Sebastien Vettel, logrando el título de Campeón de Pilotos de Fórmula 1 del 2008.

La gestión de riesgos

A continuación, algunas conclusiones útiles para quienes desarrollan actividades en proyectos, desde la perspectiva de la gestión de riesgos.

_ Conocr los riesgos ayuda a mejorar sustancialmente la estrategia y la ejecución del proyecto.

La probabilidad e impacto de los riesgos que se deben gestionar ayudan no sólo durante la etapa de planificación, sino también durante la ejecución, ya que pueden servir como elemento catalizador de las decisiones.

En el caso de la carrera de Interlagos, por ejemplo: ¿conviene que nuestro piloto intente maniobras arriesgadas para avanzar dos puestos en la carrera?

La estrategia no sólo se refiere a qué hay que hacer (y qué no), sino también considera qué puede salir mal, o qué situación adversa puede presentarse.  Luego, durante la ejecución, es revisada… y conocer los riegos ayuda a tomar mejores decisiones.

_ Los resultados más ambiciosos generalmente implican mayores riesgos.

Esta obviedad suele omitirse durante el desarrollo de la estrategia, y en ocasiones se busca “ganar todo sin resignar nada”.  Las buenas prácticas recomiendan priorizar los objetivos, lo cual no significa resignarlos, sino asignarles la importancia correcta.

El director de la escudería de Hamilton, Ron Dennis, declaró unos días antes de la competencia: “No tenemos problemas con que Massa llegue primero y (su compañero) Kimi (Raikkonen) sea segundo (en Brasil). Nuestro objetivo será terminar la carrera y ganar el título. Lo más importante será no meterse en problemas”.  Y agregó: “Será un desafío para todo el equipo hacer todo lo necesario sin cometer errores. Pienso que será una carrera emocionante para todos, pero nuestro objetivo será hacerla aburrida para todos”, agregó.

La decisión se fundamentó en experiencias donde se debió abandonar la competencia por exigir el motor al máximo, o reducir excesivamente el margen de error del piloto.

El equipo de Hamilton planteó una estrategia de carrera conservadora; algunos pueden considerar, incluso, que fue demasiado conservadora.

_ La información debe fluir a los interlocutores correctos en el momento adecuado.

Declaraciones de la escudería McLaren indican que Hamilton fue avisado de que Glock tenía problemas con sus neumáticos, antes que Vettel lo pasara, y que por lo tanto no intentara ninguna maniobra arriesgada para impedirlo, ya que era más probable poder adelantarse a Glock

Se debe obtener información de los indicadores propios (como la performance del equipo), pero también se requiere recolectar, procesar y distribuir, información del entorno (las condiciones de la pista, o la oportunidad de mercado que inicia un proyecto), y de la competencia (los otros corredores, o los competidores de mercado).

En ocasiones no importa tanto la exactitud de la información como el momento en que la misma se comunica.

Frecuentemente, durante la ejecución de los proyectos, se demora demasiado tiempo en lograr la exactitud de un dato, y luego se paga un costo de oportunidad muy alto por no tener el dato aunque más no sea en un orden de magnitud.

_ La gestión de riesgos aumenta la probabilidad de éxito, no lo asegura.

Nada puede asegurar de manera definitiva el éxito de un proyecto, ya que se trata de una actividad humana, única y, en mayor o menor medida, desarrollada en un entorno de incertidumbre.

Cuando Lewis Hamilton es pasado por Sebastien Vettel, toda la estrategia parece fallar.  En este momento, y durante las siguientes cinco vueltas, se le escapaba el campeonato mundial por segundo año consecutivo: el año anterior lo había perdido por un punto, cuando Massa le cedió el primer puesto a Kimi Raikkonen.

Por lo tanto, también es función del director de proyecto setear las expectativas del equipo y los stakeholders: nunca se elimina completamente el riesgo.  Brindando más información, y soportando mejores decisiones, la gestión de riesgos disminuye la incertidumbre, pero no puede eliminarla.

Este es el punto de decisión que se presenta en todo proyecto: ¿cuánto riesgo aceptar?  ¿cuál es el grado necesario de exposición al riesgo para este proyecto, en estas circunstancias y con estos objetivos?

_ La gestión de riesgos debe considerar los riesgos secundarios.

En el Gran Premio de Brasil un posible riesgo secundario podía ser un fallo del equipo al cargar combustible o cambiar neumáticos, o un exceso de confianza del piloto en lograr un quinto puesto.  O sea, el equipo no podía “bajar la guardia”, o aceptar un pobre resultado en cada tarea, porque hubiera implicado el fracaso de todo el proyecto.

“Será un desafío para todo el equipo hacer todo lo necesario sin cometer errores. Pienso que será una carrera emocionante para todos, pero nuestro objetivo será hacerla aburrida para todos”, declaró Ron Dennis, director de la escudería McLaren.

Conclusion

Los puntos principales de la gestión de riesgos realizada por la escudería McLaren Mercedes son aplicables a los proyectos.  Éstos, básicamente, fueron: priorizar los objetivos; definir estrategias para alcanzarlos en función a los escenarios posibles; identificar el umbral de riesgo; ejecutar el plan “sin bajar al guardia”; monitorear el desarrollo del proyecto; adaptarse a los cambios; y comunicar oportunamente.

El trabajo conjunto de Lewis Hamilton y su equipo, a lo largo de toda la temporada, y hasta los últimos metros de la última carrera, lo convirtieron en el campeón más joven de la historia de la Fórmula 1.

Colaboro con la GUIA PRACTICA DEL PMP

Lic. Pablo Zarbo, PMP

	Pablo Zarbo Project Management,  email: pablo.zarbo@impalarisk.com web : http://www.impalarisk.com//
Lic. Pablo Zarbo, PMP  Fundador Impala Risk Senior Project Manager Docente en Programa Ejecutivo de Posgrado – Universidad Austral Formador en Gestión de Riesgo en Proyectos y herramientas de Gestión de Proyectos.

Que tenemos que hacer entonces? MOTIVAR AL EQUIPOS DESDE EL ARRANQUE.

Suelo presentar esta y otras charlas  al equipo cuando nos conocemos y antes de iniciar el proyecto para inyectarles una mentalidad ganadora y de trabaj en conjunto  facil de entender y asimilar. Si el equipo gana, tiodos ganamos pero para eso hay que visualizarlo desde el principio.

Espero que te guste y sea util el siguiente video

SI NUESTRA MENTE (de donde viene  la gran ESTRATEGIA) LE DIJERA  A LAS PIERNAS (OPERACIONES) QUE LA UNICA MANERA DE LLEGAR A LA META ANTES QUE EL RESTO (PLAN) ES ACELERANDO EL PASO “AL DOBLE DE VELOCIDAD” EN LOS ULTIMOS 500 METROS DE LA CARRERA (PROYECTO EN EJECUCCION) Y LUEGO SE DESCONECTARA O NO SUPERVISARA ESTA ORDEN/ACCION, DE SEGURO LO MAS PROBABLE SERIA OBTENER UN ROTUNDO FRACASO.

Daniel EchevErria en su primer articulo de colaboracion con la “GUIA PRACTICA DEL PMP” nos comenta cuales son sus puntos de vista al respecto, los invito a leer este INTERESANTE escrito.

Preciosas estrategias bienintencionadas…

El paisaje de los negocios está lleno de estrategias caras y bien definidas que fallaron en la fase de ejecución. Muchas organizaciones han gastado millones de euros en formación y consultoría de gestión, buena parte de ella con el objetivo de lograr una brillante estrategia.

Sin embargo, los últimos estudios han mostrado que menos del diez por ciento de las estrategias de innovación formuladas acaban en una puesta en marcha exitosa. A pesar de ello, la alta dirección, cada cierto tiempo, se retira a sus oficinas fortaleza donde planifican la siguiente GRAN ESTRATEGIA dejando el trabajo sucio de ejecutarla a la tropa.

Y es ahí precisamente donde falla la estrategia. Cuando los diseñadores de estrategias descuidan las conexiones entre palabras y hechos, entre ideas y proyectos, es cuando acaban de comprar buena parte de los números para fracasar.

Hacen hipótesis generales (y equivocadas) sobre lo bien que la nueva estrategia de innovación que tienen en su cabeza se convertirá en trabajo claro, definido y comprensible para los diferentes niveles de la organización y sobre cómo será capaz la organización será capaz de hacer los cambios necesarios para implementar el penúltimo gran visión estratégica de innovación.

Muchas veces estos deseos de convertirse en una organización innovadora, diferente, más activa, más flexible y proactiva requieren darle una nueva forma a la organización, desarrollar nuevos sistemas de organización, aprender nuevos comportamientos (y desaprender otros tantos) y crear nuevos tipos de interacciones que valían para una estructura jerárquica, funcional, eficiente pero no para una nueva etapa de innovación.

Uno de los grandes errores de la alta dirección a la que se “se le ocurre” bienintencionadamente convertirse en innovadores es no ver que cualquier cambio en la estrategia requiere cambios en las actividades diarias de  toda la organización. Y que esas personas en diferentes niveles pueden ayudar o (hacer todo lo posible) por impedir la transición.

dime qué proyectos tienes en marcha y te diré cuál es tu estrategia

La alta dirección se suele preguntar a menudo ¿Dónde estaremos dentro de dos años? Cuando la pregunta es ¿Cómo sabremos que hemos llegado allí? Se acercarían mucho más a la respuesta describiendo sus inversiones actuales, su cartera de programas y proyectos de innovación, las actividades a las que están dedicando sus escasos recursos.

La mejor manera de entender la dirección estratégica y prever los resultados futuros de la compañía es echar un vistazo a lo que la compañía está haciendo más que a lo que la compañía dice que quiere ser. La organización dice que quiere ser innovadora pero ¿Cuánto tiempo se dedica a innovar? ¿Qué porcentaje de los nuevos ingresos se prevé que procedan de productos nuevos? ¿Qué porcentaje de costes se prevé que se reduzcan con nuevos proyectos? ¿Está dando autonomía y capacidad de decisión a las personas que ejecutan los proyectos de innovación? ¿Existen rutinas creativas para captar, evaluar, priorizar y ejecutar proyectos de innovación?

La innovación que la compañía  –su estrategia innovadora de facto- puede saberse identificando el grupo de proyectos de innovación en los que invierte. De hecho, para que la preciosa estrategia se convierta en realidad debemos convertirla en paquetes de trabajo que llamamos proyectos.

Los proyectos (y los de innovación en particular) son iniciativas de carácter temporal que las organizaciones lanzan paralelamente a sus operaciones, fabricaciones, actividades, servicios y productos consolidados para lograr unos objetivos específicos. Paquetes de trabajo definidos, con hitos y plazos y con recursos que incluyen personas, presupuestos, equipamiento e instalaciones.

los proyectos, futuro de la empresa y motor de su estrategia

Los proyectos –los humildes proyectos que no tienen el glamour de la creatividad, del ¡eureka¡- son el motor de la ejecución de la estrategia de innovación de la empresa. Son los proyectos los que hacen realidad nuevos productos, nuevos servicios, nuevos sistemas, nuevas habilidades, nuevas alianzas o nuevos mecanismos para la satisfacción de clientes internos y externos.

La cartera de proyectos (entre  ellos los de innovación) son los que definen el valor futuro de la compañía, no unos preciosos documentos en la estantería de la alta dirección, pagados a precio de oro a expertos consultores en estrategia.

La cartera de proyectos es el verdadero agente del cambio y el éxito o el fracaso depende de la capacidad para seleccionar y gestionar los proyectos que hagan posibles productos innovadores (que las ideas creativas no se queden en las cabezas divertidas y divergentes del “departamento de ideas” sino que se conviertan en ingresos.

la dirección-estrategia y la gestión-proyectos: condenados a entenderse

Y para lograr una ejecución exitosa de la estrategia de la innovación de la compañía deben alinearse muy estrechamente la cartera de proyectos de innovación con la estrategia corporativa (que suponemos enfocada a la innovación).

Es responsabilidad de la alta dirección asegurarse de que la compañía se compromete de forma permanente con los proyectos de innovación y de cambio adecuados, invierte recursos en cantidades adecuadas y establece bien las prioridades adecuadas entre los muchos proyectos que pueda tener, siempre mirando de reojo el entorno cambiante en el que se mueve.

Pero la alta dirección tiene la costumbre de pensar que la ejecución de la estrategia es un trabajo demasiado táctico como para dedicarle su precioso tiempo y menos para remangarse y ponerse a trabajar en cómo lograr que funcione. Su papel son las grandes ideas, la laboriosa ejecución es cosa de otros.

Pero están totalmente equivocados. Solamente revisando periódicamente la cartera de proyectos de innovación, asignando con cuidado los siempre escasos recursos disponibles y realineando de forma consciente proyectos y estrategia podrán hacer sus sueños (estrategia) realidad (ingresos) a través de una ejecución eficiente (proyectos).

Solamente así, cada instante del trabajo de una persona, cada euro invertido, cada acción ejecutada estarán alineados con la estrategia de innovación de la compañía en vez de ir a la contra.

Y esto lleva tiempo… Pero, ya sabemos los que nos dejo dicho Albert Einstein: el trabajo es un 1% de inspiración y un 99% transpiración (aunque, como su teoría, los porcentajes serán relativos).

Daniel EchevErria:  fecha ( 27 Junio 2011)

Este artículo tiene como objetivo presentar un “Plan de acción” para gestionar un proyecto que se encuentra en problemas. El articulo asume que usted fue asignado específicamente para rescatar dicho proyecto o que usted por algún motivo asumió esta responsabilidad

En esta situación se puede afirmar que siempre será más difícil empezar a gestionar un proyecto “en marcha” que uno que se asuma “desde el principio”, aun más cuando este se encuentre en serios problemas.

Recomendamos que el  objetivo principal del plan deba ser “CERRAR el Proyecto”, aunque éste se encuentre en perdida – la idea de cerrar el proyecto debe de prevalecer a la idea de recuperarlo -, ya que un proyecto “abierto” y en “problemas” se convierte en una bomba de tiempo.

Plan de acción para un proyecto en problemas.

Como cualquier plan, presentamos los componentes básicos de un plan, que responden a las siguientes tres preguntas ¿Dónde estamos?, Donde vamos? y ¿Como llegaremos? A continuación plasmamos estos  puntos asociados al tema propuesto.