• El programa define los objetivos principales y beneficios que requiere alcanzar la empresa u organizacion con la ejecucion de 1 o mas proyectos.
• Una vez definidos estos  y con los proyectos en ejecucion el Gerente de Programa debe de enfocarse en el manejo de los riesgos, manejo de los cambios, issues o situaciones que pongan en riesgo los objetivos del programa,en contraparte con el  manejo de actividades o tareas que normalmente le toca administrar al Gerente de proyectos.
• Un Gerente de programa debe tener  buenos skills de comunicacion y manejo interpersonal ya que tendra que interactuar con stakeholders de alto nivel que requieren de una comunicacion efectiva,  y un lenguaje mas de  negocios  que técnico  (beneficios, retorno inversion, ROI, otros)
• Finalmente ambos Program y Project manager deben dominar el uso de  tecnologias de informacion aplicadas  a las comunicaciones y redes sociales (sistemas de video conferencias, portales de colaboracion , herramientas de Project Management, email, facebook) mas el manejo de hasta 3 idiomas (espanol, ingles como minimo) definen el entorno donde hoy en dia se mueve un Gerente de Programa.

The PPM Governance Lifecycle: Create, Select, Plan, Manage

Overview

Assigning the right resources to the right activities at the right time – in other words, alignment – is the ultimate goal of business governance.  An organization’s strategy, operational structure, execution process and technical expertise are all tested when resource assignments are made.  Portfolios, programs and projects are all formal expressions of resource assignment decisions.  Accordingly, a systematic approach to collecting, selecting, planning and managing them is key to a high-quality IT Governance process.

Portfolios, programs and projects all share a common lifecycle.  This lifecycle is formed around four key PPM gates, ‘Create ? Select ? Plan ? Manage’.

• Create: Standardized intake process and data collection structures for formation of the project portfolio inventory.  Formal definition of strategic goals and objectives to support portfolio prioritization and selection.
• Select: Repeatable process for prioritization of the project portfolio.  Decision-making for progression, suspension or rejection of work requests.
• Plan: Scheduling and resource assignment processes for the entire project portfolio, supported by detailed project planning.
• Manage: Ensuring successful project delivery, ongoing project tracking and reporting; and portfolio realignment

This simple framework can serve as a foundation for evaluating and improving governance practices.  Organization-wide adoption of the ‘Create, Select, Plan, Manage’ lifecycle leads to consistent definition and common understanding of its underlying core processes:

1. 1.     Demand Management – starts with having standard methods and structures for capturing all work ranging from simple support or change requests, to large complex projects and programs.  Demand Management also includes definition of workflow for proper categorization, evaluation and characterization of the work request.
2. Portfolio Selection – is the process of evaluating a portfolio of project requests, prioritizing the requests and approving or rejecting requests. To determine the best combination of projects, portfolio managers should use multiple criteria and analyses, including strategic, financial and risk.  A portfolio selection that maximizes the portfolio’s value (as determined by the relevant criteria) given budget or resource constraints is considered “Optimized”.
3. Capacity Planning – is a continuous process of evaluating an organization’s resources and performance to determine its capacity for production of work.  It includes setting utilization targets for defined sets of people – usually by title and/or skill set.  It also includes a collection of project metrics to understand productivity and subsequent adjustment of utilization targets.  Proactive capacity planning allows organizations to finalize a release roadmap that maximizes resource utilization
4. Resource Management – is about the assignment of resources to projects and tasks.  For large organizations, this is typically an elaborate process that includes shuffling of resources to meet demands of project delivery schedules and project priorities.
5. Financial Management – exists at both the project and portfolio levels.  At the project level, financial management is the estimation of project costs and benefits, and tracking project expenditures against the project budget.  At the portfolio level, financial management focuses on gaining visibility into spend (committed, planned and discretionary) and tracking the overall project portfolio budget.
6. Project Scheduling – includes developing accurate project schedules; and defining repeatable best practice efforts.  These two activities reinforce efforts to understand interdependencies between project schedules.
7. Time Reporting – provides structures and methods for individual reporting of time spent on projects or tasks by resources.  This information feeds project and portfolio reporting and provides visibility into the actual work progress, current work status and remaining work.
8. Team Collaboration – in PPM, is the structured sharing of information to support knowledge sharing, change management, communication of schedule milestones, issues and risk management.
9. Portfolio Reporting – provides visibility of the project portfolio to executives and functional leaders.  To support sound decision-making and operational efficiency, a common view of projects and priorities is essential.   By having executives, PMOs, and project managers share a common view of the organization, inefficiencies due to conflicting information are minimized and discussions can be focused on value-adding portfolio analysis.
10. Project Reporting – helps to ensure consistent tracking of projects and efficient communication of project objectives and status.
11. Program Management – can be viewed as management of large initiatives comprised of multiple projects.  Programs should be aligned with an organization’s strategy and the results of a program are produced through the delivery of its projects

referencia: http://www.epmconnect.com

Consejo 1: Identifique los objetivos de la reunión

Es muy importante tener los objetivos claros de la reunión antes de iniciar y si se puede acompañar de una agenda mejor aun. Si no define antes los objetivos y establece una agenda   pasara la mayor parte de tema divagando sobre uno o más temas sin  llegar a ningún acuerdo o compromiso importante.

Consejo 2: Inicio y cierre de la reunión impecable

El inicio y  el cierre son quizás las partes que mas recuerdan las personas luego de finalizada la reunión. Un buen inicio capta la atención de todos, sobre todo si de antemano se define el objetivo de la reunión y la expectativa de la misma. El final debe de estar acompañado de un resumen de los acuerdos y compromisos que posteriormente deben plasmarse en una acta o minuta.

Consejo 3: Control de la conversación

Usted debe tener el control de la reunión para asegurar que se cumplan los objetivos y que  este no se desvié de su curso. Debe de asegurar a la vez la participación de todos pero sin ceder el control de la reunión. Escuche, observe  y dirija a todos como si usted fuera el entrenador de un equipo de futbol, pero !No pierda el control!!

Consejo 4: Parque y seguir adelante

Uno de los problemas más frecuentes en las reuniones es que surja un tema que consuma la mayor parte del tiempo y además se quiere resolver  en la misma reunión. Usted debe anotar el issue o problema y mencionar que se necesitara otra reunión específica para tratarlo, regresando al tema principal (retomando el rumbo).  Recuerde que el tiempo es el mayor enemigo y si no lo administra bien no podra conseguir que la reunion resulte verdaderamente efectiva.

Consejo 5 : Elabore una Minuta y compártala con el equipo

Genere siempre una minuta o notas de reunión por mas corta que esta sea, asegurándose que tenga las siguientes secciones como minimo (i) temas tratados (ii)acuerdos  y compromisos indicándose responsables y fecha limite.

Las siguientes cuestiones a modo de preguntas, tratan de guiarnos hacia esta respuesta de manera práctica y ágil, siempre y cuando se tenga  información histórica del proyecto  o se conozcan a posteriori cuales fueron  los resultados obtenidos.

• La primera cuestión nos debe hacer pensar si el proyecto realizado genero valor en el cliente. El valor no solamente se mide por los resultados obtenidos sino por la percepción del cliente. Una rápida encuesta a los principales stakeholders y/o sponsor principal nos pueden ayudar a saber si se cumplieron los objetivos y propósitos generales del proyecto.
• Desde el punto de vista empresarial, los proyectos nacen  para alcanzar una oportunidad  del mercado y esta a la vez genere una utilidad para la empresa EJECUTORA , dicho en lenguaje sencillo “se hacen para ganar dinero”. De nada vale un proyecto exitoso para un cliente pero con pérdidas para el proveedor, debe de haber un equilibrio. (ganar, ganar)
• Solo un cliente satisfecho con el producto o servicio adquirido vuelve a comprar o por lo menos considera a la empresa ejecutante para futuros negocios y proyectos. Este es el mejor indicador de un cliente satisfecho.

Utilice estos criterios generales si es que le parecen útiles o agrégueles otros propios si  lo considera necesario, pero no se complique más de la cuenta a este nivel, lo importante es que pueda explicar en forma breve pero concisa si su proyecto fue exitoso o no.

Si en el ejercicio el resultado no le es favorable en alguna de las variables mencionadas, no se desanime tome las fallas o tropiezos  como lecciones aprendidas y vuelva a la carga en su próximo proyecto en busca del “galardón” que usted se merece

Recuerde que el que persevera triunfa!!

EL PAPEL ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN DE LA CARTERA DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN

Una estrategia efectiva consiste en elegir hacer las cosas adecuadas, ejecutar el conjunto adecuado de proyectos de innovación estratégicos y hacerlas bien. Y entre la estrategia (ideas, sueños,…) y los ingresos (hechos, realidades) está la gestión de la cartera de proyectos de innovación como rótula, unión, punto de diálogo entre ambos mundos (normalmente tan separados, distantes e incomunicados).

No hay otro camino para ejecutar la magnífica y bien pensada estrategia que gestionarla a través de una cartera de proyectos. Lo demás son momentos de euforia en que se lanzan ideas, períodos de enfriamiento en que se abandonan, momentos en que algunos proyectos que tenían buena pinta resucitan… parcialmente…

Si no hay un liderazgo que alinee cada actividad de innovación y cada inversión en proyectos de innovación con la estrategia asumida, cada uno tendrá preparadas sus propias reglas y criterios sobre cómo decidir en qué trabajar (pensemos en las universidades en las que cada catedrático o profesor o investigador investiga en lo que más le interesa y el resultado final en innovación es el que es…).

En un caso tendremos una gestión activa de la cartera de proyectos  y en otro una pasiva (en el mejor de los casos).

En éste último caso, los directores tratarán de apuntarse al primer carro que pase, cada uno abordará los proyectos que más le interesen (a él, no a la compañía) tratarán de abarcar todo para acabar logrando nada (y encima acabando agotados y frustrados).

Mientras, en el primer caso, se definen unos criterios estrictos con los que juzgar la alineación de los proyectos con la estrategia de la empresa y se comunican claramente las prioridades a la organización. En vez de ir detrás de la última gran idea (muchas veces en forma de mariposa que se escapa antes de que la podamos ver quieta), se toman duras decisiones sobre dónde invertir las energías y el dinero y, más importante, dónde no.

Del despacho enmoquetado al cliente en el mercado (o en la propia empresa) se llega a través de la gestión de proyectos bien seleccionados –para lo cual basta con que miren la cartera de proyectos y vean si están alineados con la estrategia o no- y bien ejecutados que cumplan los objetivos y los resultados que se esperaba de ellos.

Pero la alta dirección no suele hacer esto porque piensa que está para “las grandes cosas”, para los conceptos, no para las pequeñas cosas, la ejecución, algo tan mundano. Y ahí, se rompe el hilo.

Articulo escrito por  Daniel EchevErria

1. Caso de Negocio. Completo, realista, formalizado y aprobado

2. Reglas de priorización de requerimientos.

3. Modelo(s) de estimación acorde al dominio que sea confiable.

4. Selección, seguimiento y evaluación de competencias de talento humano aplicable objetivamente al proyecto.

5. Requerimientos bien definidos.

6. Cronograma y Flujo Financiero.

7. Plan de Riesgos, Calidad y Comunicaciones.

8. Todo tipo de contrato bien definido y claro

9. Sistema de seguimiento consistente de avance y de logros de objetivos.

10. Gestión de Control de Cambios.

11. Gestión documental, actas firmadas por quién debe ser, cuando debe ser.

12. Sistema de evaluación durante y posterior al proyecto, interno y externo, que posibilite la mejora y el aprendizaje.

Su comentario me pareció muy acertado y  mi respuesta fue que “los puntos” mencionados me parecían una  buena “guía  a seguir” a la hora de recibir un proyecto.

Días después preparando  este  articulo sobre “Project Charter”, recorde las opiniones del debate y llegue a la conclusion que la respuesta de  como garantizar que un proyecto sea  gestionable, era escencialmente a travez del  Project Charter.

Veamos que nos dice el PMBOK

El pmbok nos dice que “ Desarrollar el acta de constitución del proyecto o Project charter es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y en documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados . En proyectos de fase múltiple este proceso se usa para validar o refinar las decisiones tomadas durante la repetición anterior del proceso Desarrollar el Project Charter”

Rita Mulcahy también nos dice en su libro de @PMP exam, que el Project Charter no es necesariamente elaborado por el PM sino por el Sponsor del proyecto; que debe ser creado en la fase temprana del proyecto y que debe ser elaborado de manera amplia de tal forma que ninguna solicitud de cambio pueda afectarlo, en caso que esto ocurra se debería de cuestionar la continuidad del proyecto o en su defecto crear uno nuevo.

Sobre el contenido general de un documento de Project Charter podríamos tomar las siguientes secciones a modo de guía :

1. Nombre del Proyecto
2. Descripción del Proyecto ( Que es?)
3. Definición del Producto o servicio del Proyecto
4. Definición de los requerimientos del Proyecto
5. Lista de Stakeholders y sus requerimientos
6. Caso de Negocio
7. Justificación del Proyecto
8. Designación del Gerente de Proyecto y nivel de autoridad
9. Principales Entregables  (WBS a segundo nivel)
10. Cronograma de Hitos
11. Presupuesto del Proyecto
12. Organización del proyecto y recursos preasignados
13. Supuestos y Restricciones
14. Principales Riesgos del Proyecto

Comentario final

Creo que uno de los prinicplaes puntos de falla en un proyecto es iniciar el mismo sin tener  firmado el  Project Charte. Este documento nos da un marco y limites – aunque a veces de muy alto nivel  - validos para navegar con seguridad hasta el final del proyecto. En mi experiencia he visto varias veces a gerentes de proyecto comenzar sus proyectos en base a la información entregada por el área comercial, llámese contrato y/o  propuesta técnica  sin mucho éxito o con típicos problemas de alcance y sobrecostos a la mitad del proyecto.

Es necesario que cada vez que usted sea asignado a un proyecto piense en el Project charter como la partida de nacimiento del proyecto y que este tenga toda  la información necesaria para iniciar el proyecto

Recuerde este articulo  y aplique siempre  las buenas practicas del Pmbok, valide la información entregada de su nuevo proyecto contra el contenido general  del Project Charter que aquí le recomendamos  y si no lo tiene tómese el tiempo para hacerlo antes de presentarse en la reunión de Kick off, le aseguro que si sigue estos consejos su proyecto y usted tendrá una alta probabilidad de éxito.

Hace poco asistí a una charla de motivación y superación personal donde mencionaban que el poder de la mente es muy grande y que nuestro subconsciente es el motor de inspiración de todas nuestras metas y objetivos.

Inmediatamente después de escuchar eso me vino a la mente mi proceso de certificación como PMP y me percate que si bien es cierto el impulso es lo que  primero se  activa, solo el estar  mentalizado  positivamente en el logro del objetivo, hace que uno llegue hasta el final.

Desde ya les puedo decir que el camino conlleva  mucho esfuerzo y perseverancia, acompañada de paciencia  y buen humor para vencer los problemas o distracciones que se pueden presentar.

Los siguientes son tips generales basados en mi propia experiencia, los cuales espero que te sirvan de guía dentro de tu proceso de certificación.

ANTES DEL EXAMEN

5 A 6 MESES antes.

• Tomar la decisión y programar la fecha del examen, mientras eso no suceda estarás dando vueltas sobre el mismo sitio sin avanzar hacia la certificación.
• Haz un grupo de estudio con máximo de tres (3) personas, recuerda que tres cabezas piensan más que una.
• Considera 5 o 6 meses de preparación sobre la fecha programada.
• Comienza por  leer el PMBOK (mínimo 2 veces) desde el inicio hasta el final, la primera lectura sin detenerte mucho en los detalles para alcanzar una comprensión general y luego ya en la segunda vez profundiza mas en cada capítulo con los procesos y herramientas. Esta lectura la puedes acompañar con resúmenes o diagramas que utilizaras luego en las fases finales de repaso.
• La lectura del PMBOK debes de complementarla con algún otro libro de preparación orientado al examen  PMP, ya que estos libros tienen ejemplos aplicados ,tips y preguntas al final de cada capítulo, en mi experiencia  recomiendo dos libros muy buenos el de Rita Mulcahy y el de Crosswind.
• La lectura debe de ser casi diaria, de lo contrario no te alcanzara el tiempo para abarcar tantos temas.
• Utiliza simuladores de preguntas desde el inicio para ir midiendo tu performance, este artículo te ayudará con una lista de los web sites donde puedes encontrar muchas alternativas, ver en el siguiente enlace: http://guiapracticadelpmp.com/simulacion-y-examenes-para-el-examenpmp/
• Con respecto a la cantidad de preguntas con las cuales te debes entrenar, recomiendo que desde el inicio sean bloques de 40 o 50 preguntas para que vayas ejercitando la velocidad
• Analiza qué procesos son los que debes fortalecer.  Recuerda que los principales son los de planificación y control.

15 días antes

• Llego la cuenta regresiva, PIDE VACACIONES y organiza en tu agenda un plan de estudio parecido a este

• Tips para las simulaciones
  • Pon mucha atención a la velocidad en el tiempo de respuesta.
  • Avanza en bloques de 50 en 50 hasta que puedas hacer simulaciones de 200 preguntas sin parar y en un tiempo menor a 4 horas.
  • Al final deberías poder contestar 200 preguntas en 1 hora  y 30 minutos  lo cual te dará tiempo en el examen para hacer una revisión final.

EL DIA DEL EXAMEN

• Un dia antes del examen NO estudies nada, de ser preferible anda al cine para desconectarte del tema.
• Llega al sitio establecido muy temprano, si es posible 2 horas antes, así minimizas el riesgo de no llegar a la hora por algún imprevisto.
• Reza tu oración preferida  antes de entrar, la fe y la espiritualidad son siempre los mejores consejeros en momentos difíciles.
• Una vez comenzado el examen solo mira el reloj cada 50 preguntas para ver cómo vas en tiempo, Se supone que si estás bien preparado debes contestar 50 preguntas en menos de 30 minutos
• Detente a la mitad del examen (100 preguntas), 10 – 20  segundos – toma Aire – y vuelve otra vez a la carga con las ultimas 100 preguntas.
• Si pasas el examen, CELEBRALO A LO GRANDE!!!! te lo mereces y escríbenos contándonos tu historia.

A lo largo de cada fase del ciclo de vida de los proyectos debemos estar atentos a  los “problemas” y “oportunidades de mejora” que se presenten  con la finalidad de documentarlos  para luego analizar  y descubrir sus causas raíz, evitando así que los mismos se presenten en etapas posteriores  o proyectos futuros.

Las siguientes preguntas pueden ayudarnos a EXAMINAR las  lecciones aprendidas del proyecto, que históricamente son difíciles de elaborar, e se dejan para el Final  y despues del cierre del proyecto pasan al olvido.

Para que esto no suceda es recomendable plasmar   las lecciones en un documento y asociarlao al proces de cierre del Proyecto, es decir elaborar estos 2 entregables a la vez ( Acta de Cierre y Documento de Lecciones Aprendidas) si pueden estar juntos mejor, obligandonos asi a que sea haga OBLIGATORIA su presentacion y posterior firma por el  Cliente.

Preguntas:

Las 7 “R” de la Gestión de Cambios (para documentar un cambio)

La GUIA PRACTICA del PMP cree firmemente que el conocimiento del Idioma ingles es decisivo para la cerrera de un administrador de proyectos o Project Manager, por tal motivo hoy publicamos una serie de videos que apuntan a este objetivo.

Estos interesante videos nos muestran los principales terminos usados en la gestion de administracion de proyectos en idioma ingles. Realmente es muy util para personas que aun no dominan al 100% el idioma ingles o aquellos que sabiendo esa lengua recien se enfrentan con los terminos asociados a la profesion.

Este rapido repaso les servira para temas de estudio, lectura de revistas especializadas o comunicarse con sus superiores o equipo de trabajo

Espero que les sea de utilidad y puedan darnos su retroalimentacion ( Feedback)

Parte 1

Parte 2

El caso

El 2 de noviembre de 2008 se disputó el Gran Premio de Brasil, la última carrera del año que definiría el campeonato mundial de Fórmula 1, en el circuito de Interlagos (Brasil).

Dos pilotos competían por el campeonato, y cada uno llegaba con diferentes necesidades, y por lo tanto cada uno definió una estrategia diferente para lograr el objetivo en ese proyecto:

_ Lewis Hamilton (McLaren Mercedes) lideraba la tabla de posiciones del campeonato de pilotos, con una diferencia de 7 puntos que le permitía ser campeón si, al menos, terminaba en la quinta posición.

_ Felipe Massa (Ferrari) era el local en Brasil, y para ser campeón debía ganar la carrera y esperar que Hamilton terminara al menos sexto, o abandonara.

La competencia, en su planteo, y desarrollo, brinda un caso interesante de análisis y gestión de riesgo.

La carrera

Este es un ejemplo claro de cómo los riesgos existen en función a los objetivos, y no por sí mismos, como a veces se considera cuando se simplifica excesivamente el análisis.

Toda la carrera se desarrolló prácticamente con un dominio absoluto de Felipe Massa en la primera posición.

Cuando faltaban 20 vueltas para el final, todos los pilotos han hecho sus entradas a boxes, Felipe Massa lidera la carrera y Lewis Hamilton marcha en la cuarta posición.

Se presenta la Amenaza

Pero faltando seis vueltas se modifica drásticamente el escenario, ya que comienza a llover.  Los equipos se preparan para hacer frente a este cambio y los pilotos ingresan para cambiar neumáticos.  Faltando pocas vueltas Sebastien Vettel pasa a Lewis Hamilton y lo deja en la sexta posición.  En esta situación, a Hamilton se le escapaba el campeonato en la vuelta final.

Unos minutos más tarde, Massa pasa la línea de llegada en primera posición, mientras Hamilton sigue en el sexto lugar, tras Timo Glock que no había entrado en boxes para cambiar neumáticos.  El equipo de Ferrari festeja, por el momento son campeones, y ya no le queda nada por hacer: su piloto llegó primero y ahora sólo dependen de otro resultado.

Hamilton asedia a Glock, mientras cruzan la línea de llegada Fernando Alonso (2° posición) y Kimi Raikkonen (3°).

A metros de la llegada, en un final electrizante, Lewis Hamilton logra pasar a Timo Glock y obtiene la quinta posición tras Sebastien Vettel, logrando el título de Campeón de Pilotos de Fórmula 1 del 2008.

La gestión de riesgos

A continuación, algunas conclusiones útiles para quienes desarrollan actividades en proyectos, desde la perspectiva de la gestión de riesgos.

_ Conocr los riesgos ayuda a mejorar sustancialmente la estrategia y la ejecución del proyecto.

La probabilidad e impacto de los riesgos que se deben gestionar ayudan no sólo durante la etapa de planificación, sino también durante la ejecución, ya que pueden servir como elemento catalizador de las decisiones.

En el caso de la carrera de Interlagos, por ejemplo: ¿conviene que nuestro piloto intente maniobras arriesgadas para avanzar dos puestos en la carrera?

La estrategia no sólo se refiere a qué hay que hacer (y qué no), sino también considera qué puede salir mal, o qué situación adversa puede presentarse.  Luego, durante la ejecución, es revisada… y conocer los riegos ayuda a tomar mejores decisiones.

_ Los resultados más ambiciosos generalmente implican mayores riesgos.

Esta obviedad suele omitirse durante el desarrollo de la estrategia, y en ocasiones se busca “ganar todo sin resignar nada”.  Las buenas prácticas recomiendan priorizar los objetivos, lo cual no significa resignarlos, sino asignarles la importancia correcta.

El director de la escudería de Hamilton, Ron Dennis, declaró unos días antes de la competencia: “No tenemos problemas con que Massa llegue primero y (su compañero) Kimi (Raikkonen) sea segundo (en Brasil). Nuestro objetivo será terminar la carrera y ganar el título. Lo más importante será no meterse en problemas”.  Y agregó: “Será un desafío para todo el equipo hacer todo lo necesario sin cometer errores. Pienso que será una carrera emocionante para todos, pero nuestro objetivo será hacerla aburrida para todos”, agregó.

La decisión se fundamentó en experiencias donde se debió abandonar la competencia por exigir el motor al máximo, o reducir excesivamente el margen de error del piloto.

El equipo de Hamilton planteó una estrategia de carrera conservadora; algunos pueden considerar, incluso, que fue demasiado conservadora.

_ La información debe fluir a los interlocutores correctos en el momento adecuado.

Declaraciones de la escudería McLaren indican que Hamilton fue avisado de que Glock tenía problemas con sus neumáticos, antes que Vettel lo pasara, y que por lo tanto no intentara ninguna maniobra arriesgada para impedirlo, ya que era más probable poder adelantarse a Glock

Se debe obtener información de los indicadores propios (como la performance del equipo), pero también se requiere recolectar, procesar y distribuir, información del entorno (las condiciones de la pista, o la oportunidad de mercado que inicia un proyecto), y de la competencia (los otros corredores, o los competidores de mercado).

En ocasiones no importa tanto la exactitud de la información como el momento en que la misma se comunica.

Frecuentemente, durante la ejecución de los proyectos, se demora demasiado tiempo en lograr la exactitud de un dato, y luego se paga un costo de oportunidad muy alto por no tener el dato aunque más no sea en un orden de magnitud.

_ La gestión de riesgos aumenta la probabilidad de éxito, no lo asegura.

Nada puede asegurar de manera definitiva el éxito de un proyecto, ya que se trata de una actividad humana, única y, en mayor o menor medida, desarrollada en un entorno de incertidumbre.

Cuando Lewis Hamilton es pasado por Sebastien Vettel, toda la estrategia parece fallar.  En este momento, y durante las siguientes cinco vueltas, se le escapaba el campeonato mundial por segundo año consecutivo: el año anterior lo había perdido por un punto, cuando Massa le cedió el primer puesto a Kimi Raikkonen.

Por lo tanto, también es función del director de proyecto setear las expectativas del equipo y los stakeholders: nunca se elimina completamente el riesgo.  Brindando más información, y soportando mejores decisiones, la gestión de riesgos disminuye la incertidumbre, pero no puede eliminarla.

Este es el punto de decisión que se presenta en todo proyecto: ¿cuánto riesgo aceptar?  ¿cuál es el grado necesario de exposición al riesgo para este proyecto, en estas circunstancias y con estos objetivos?

_ La gestión de riesgos debe considerar los riesgos secundarios.

En el Gran Premio de Brasil un posible riesgo secundario podía ser un fallo del equipo al cargar combustible o cambiar neumáticos, o un exceso de confianza del piloto en lograr un quinto puesto.  O sea, el equipo no podía “bajar la guardia”, o aceptar un pobre resultado en cada tarea, porque hubiera implicado el fracaso de todo el proyecto.

“Será un desafío para todo el equipo hacer todo lo necesario sin cometer errores. Pienso que será una carrera emocionante para todos, pero nuestro objetivo será hacerla aburrida para todos”, declaró Ron Dennis, director de la escudería McLaren.

Conclusion

Los puntos principales de la gestión de riesgos realizada por la escudería McLaren Mercedes son aplicables a los proyectos.  Éstos, básicamente, fueron: priorizar los objetivos; definir estrategias para alcanzarlos en función a los escenarios posibles; identificar el umbral de riesgo; ejecutar el plan “sin bajar al guardia”; monitorear el desarrollo del proyecto; adaptarse a los cambios; y comunicar oportunamente.

El trabajo conjunto de Lewis Hamilton y su equipo, a lo largo de toda la temporada, y hasta los últimos metros de la última carrera, lo convirtieron en el campeón más joven de la historia de la Fórmula 1.

Colaboro con la GUIA PRACTICA DEL PMP

Lic. Pablo Zarbo, PMP

	Pablo Zarbo Project Management,  email: pablo.zarbo@impalarisk.com web : http://www.impalarisk.com//
Lic. Pablo Zarbo, PMP  Fundador Impala Risk Senior Project Manager Docente en Programa Ejecutivo de Posgrado – Universidad Austral Formador en Gestión de Riesgo en Proyectos y herramientas de Gestión de Proyectos.

Que tenemos que hacer entonces? MOTIVAR AL EQUIPOS DESDE EL ARRANQUE.

Suelo presentar esta y otras charlas  al equipo cuando nos conocemos y antes de iniciar el proyecto para inyectarles una mentalidad ganadora y de trabaj en conjunto  facil de entender y asimilar. Si el equipo gana, tiodos ganamos pero para eso hay que visualizarlo desde el principio.

Espero que te guste y sea util el siguiente video

SI NUESTRA MENTE (de donde viene  la gran ESTRATEGIA) LE DIJERA  A LAS PIERNAS (OPERACIONES) QUE LA UNICA MANERA DE LLEGAR A LA META ANTES QUE EL RESTO (PLAN) ES ACELERANDO EL PASO “AL DOBLE DE VELOCIDAD” EN LOS ULTIMOS 500 METROS DE LA CARRERA (PROYECTO EN EJECUCCION) Y LUEGO SE DESCONECTARA O NO SUPERVISARA ESTA ORDEN/ACCION, DE SEGURO LO MAS PROBABLE SERIA OBTENER UN ROTUNDO FRACASO.

Daniel EchevErria en su primer articulo de colaboracion con la “GUIA PRACTICA DEL PMP” nos comenta cuales son sus puntos de vista al respecto, los invito a leer este INTERESANTE escrito.

Preciosas estrategias bienintencionadas…

El paisaje de los negocios está lleno de estrategias caras y bien definidas que fallaron en la fase de ejecución. Muchas organizaciones han gastado millones de euros en formación y consultoría de gestión, buena parte de ella con el objetivo de lograr una brillante estrategia.

Sin embargo, los últimos estudios han mostrado que menos del diez por ciento de las estrategias de innovación formuladas acaban en una puesta en marcha exitosa. A pesar de ello, la alta dirección, cada cierto tiempo, se retira a sus oficinas fortaleza donde planifican la siguiente GRAN ESTRATEGIA dejando el trabajo sucio de ejecutarla a la tropa.

Y es ahí precisamente donde falla la estrategia. Cuando los diseñadores de estrategias descuidan las conexiones entre palabras y hechos, entre ideas y proyectos, es cuando acaban de comprar buena parte de los números para fracasar.

Hacen hipótesis generales (y equivocadas) sobre lo bien que la nueva estrategia de innovación que tienen en su cabeza se convertirá en trabajo claro, definido y comprensible para los diferentes niveles de la organización y sobre cómo será capaz la organización será capaz de hacer los cambios necesarios para implementar el penúltimo gran visión estratégica de innovación.

Muchas veces estos deseos de convertirse en una organización innovadora, diferente, más activa, más flexible y proactiva requieren darle una nueva forma a la organización, desarrollar nuevos sistemas de organización, aprender nuevos comportamientos (y desaprender otros tantos) y crear nuevos tipos de interacciones que valían para una estructura jerárquica, funcional, eficiente pero no para una nueva etapa de innovación.

Uno de los grandes errores de la alta dirección a la que se “se le ocurre” bienintencionadamente convertirse en innovadores es no ver que cualquier cambio en la estrategia requiere cambios en las actividades diarias de  toda la organización. Y que esas personas en diferentes niveles pueden ayudar o (hacer todo lo posible) por impedir la transición.

dime qué proyectos tienes en marcha y te diré cuál es tu estrategia

La alta dirección se suele preguntar a menudo ¿Dónde estaremos dentro de dos años? Cuando la pregunta es ¿Cómo sabremos que hemos llegado allí? Se acercarían mucho más a la respuesta describiendo sus inversiones actuales, su cartera de programas y proyectos de innovación, las actividades a las que están dedicando sus escasos recursos.

La mejor manera de entender la dirección estratégica y prever los resultados futuros de la compañía es echar un vistazo a lo que la compañía está haciendo más que a lo que la compañía dice que quiere ser. La organización dice que quiere ser innovadora pero ¿Cuánto tiempo se dedica a innovar? ¿Qué porcentaje de los nuevos ingresos se prevé que procedan de productos nuevos? ¿Qué porcentaje de costes se prevé que se reduzcan con nuevos proyectos? ¿Está dando autonomía y capacidad de decisión a las personas que ejecutan los proyectos de innovación? ¿Existen rutinas creativas para captar, evaluar, priorizar y ejecutar proyectos de innovación?

La innovación que la compañía  –su estrategia innovadora de facto- puede saberse identificando el grupo de proyectos de innovación en los que invierte. De hecho, para que la preciosa estrategia se convierta en realidad debemos convertirla en paquetes de trabajo que llamamos proyectos.

Los proyectos (y los de innovación en particular) son iniciativas de carácter temporal que las organizaciones lanzan paralelamente a sus operaciones, fabricaciones, actividades, servicios y productos consolidados para lograr unos objetivos específicos. Paquetes de trabajo definidos, con hitos y plazos y con recursos que incluyen personas, presupuestos, equipamiento e instalaciones.

los proyectos, futuro de la empresa y motor de su estrategia

Los proyectos –los humildes proyectos que no tienen el glamour de la creatividad, del ¡eureka¡- son el motor de la ejecución de la estrategia de innovación de la empresa. Son los proyectos los que hacen realidad nuevos productos, nuevos servicios, nuevos sistemas, nuevas habilidades, nuevas alianzas o nuevos mecanismos para la satisfacción de clientes internos y externos.

La cartera de proyectos (entre  ellos los de innovación) son los que definen el valor futuro de la compañía, no unos preciosos documentos en la estantería de la alta dirección, pagados a precio de oro a expertos consultores en estrategia.

La cartera de proyectos es el verdadero agente del cambio y el éxito o el fracaso depende de la capacidad para seleccionar y gestionar los proyectos que hagan posibles productos innovadores (que las ideas creativas no se queden en las cabezas divertidas y divergentes del “departamento de ideas” sino que se conviertan en ingresos.

la dirección-estrategia y la gestión-proyectos: condenados a entenderse

Y para lograr una ejecución exitosa de la estrategia de la innovación de la compañía deben alinearse muy estrechamente la cartera de proyectos de innovación con la estrategia corporativa (que suponemos enfocada a la innovación).

Es responsabilidad de la alta dirección asegurarse de que la compañía se compromete de forma permanente con los proyectos de innovación y de cambio adecuados, invierte recursos en cantidades adecuadas y establece bien las prioridades adecuadas entre los muchos proyectos que pueda tener, siempre mirando de reojo el entorno cambiante en el que se mueve.

Pero la alta dirección tiene la costumbre de pensar que la ejecución de la estrategia es un trabajo demasiado táctico como para dedicarle su precioso tiempo y menos para remangarse y ponerse a trabajar en cómo lograr que funcione. Su papel son las grandes ideas, la laboriosa ejecución es cosa de otros.

Pero están totalmente equivocados. Solamente revisando periódicamente la cartera de proyectos de innovación, asignando con cuidado los siempre escasos recursos disponibles y realineando de forma consciente proyectos y estrategia podrán hacer sus sueños (estrategia) realidad (ingresos) a través de una ejecución eficiente (proyectos).

Solamente así, cada instante del trabajo de una persona, cada euro invertido, cada acción ejecutada estarán alineados con la estrategia de innovación de la compañía en vez de ir a la contra.

Y esto lleva tiempo… Pero, ya sabemos los que nos dejo dicho Albert Einstein: el trabajo es un 1% de inspiración y un 99% transpiración (aunque, como su teoría, los porcentajes serán relativos).

Daniel EchevErria:  fecha ( 27 Junio 2011)

NUEVO simulador Pmp Pro para preparar EXAMEN PMP en ESPAÑOL

Felicitamos a Daniel Echevarria por su nuevo Blog y por  esta iniciativa de poner a disposicion de los futuros PMP’S un modulo de Simulacion para el Examen.

Esperemos que sea todo un exito y que puedan haber mas inicitivas como esta que contribuyan a la formacion de los proximos Project Manageres.

El Simulador viene con  35 preguntas gratuitas y la posibilidad de acceder a más 1100 preguntas y trabajar con ellas en modo estudio o modo examen. Todas ellas con su justificación explicada y referenciada al PMBOK.

Para acceder al sitio web  haga clic en la imagen.

Interesados escribir a  guiapracticadelpm@gmail.com

Count per Day – Statistics

Grafico de visitas y lectores de la GUIA PRACTICA DEL PMP  entre los principales accesos tenemos los siguientes paises : Estados Unidos, Colombia, Mexico, Spain, Peru, Argentina, Chile ,Venezuela, China

Como Colaborar?

Haz clic en este Link o ingresa a la seccion del Blog ” Colaboradores”

http://guiapracticadelpmp.com/colaboradores/