Que tenemos que hacer entonces? MOTIVAR AL EQUIPOS DESDE EL ARRANQUE.

Suelo presentar esta y otras charlas  al equipo cuando nos conocemos y antes de iniciar el proyecto para inyectarles una mentalidad ganadora y de trabaj en conjunto  facil de entender y asimilar. Si el equipo gana, tiodos ganamos pero para eso hay que visualizarlo desde el principio.

Espero que te guste y sea util el siguiente video

La historia  mantiene muchos paralelos útiles en el campo de los sistemas de información y de la Gerencia de Proyectos.

Cuales son estos paralelos ?…

Factores que contribuyeron al Éxito de la misión del programa Apolo

• Tener un Objetivo Claro
• Escoger la mejor gente
• Tener un buen equipo de soporte
• Tener el mejor equipamiento y Tecnología
• Entrenamiento constante
• Preparación para lo inesperado
• Nunca rendirse
• Improvisar
• Tomar riesgos
• Encontrar éxito aun en la falla

“Tener un objetivo claro ayuda a asegurar el éxito del proyecto”

El objetivo del Apolo 13 fue que un hombre se desembarque en la luna y regrese de forma segura a la tierra , esto se alcanzo 7 años después Que el presidente Kennedy diera su primer discurso como desafío a La nación americana y el mundo.

“ Seleccionar a la mejor Gente”

Los astronautas seleccionados para la misión del Apolo 13 fueron los mejores  “de los mejores” , Seleccionados del top de los pilotos militares altamente calificados y capaces.

Para alcanzar el éxito en los proyectos debemos buscar emplear a la mejor gente disponible, especialmente para los project management y el staff técnico.

Se debe buscar especialistas con experiencia comprobada en los diferentes temas  , gente que pueda vencer los problemas inesperados que ocurren aun en el mejor proyecto planeado.

Contratando a los mejores , se obtiene  gente cuajada que ya en algún momento haya vencido a la adversidad.

“ Soportarlos con el mejor equipo de gente”

No importando cuan bueno fueron los astronautas , ellos no hubieran logrado el éxito sin el equipo que les dio el soporte a la misión, científicos, ingenieros que construyeron el cohete , programadores que escribieron los programas de navegación, hasta los que confeccionaron los trajes espaciales, etc.

En un proyecto no es solamente el Gerente de Proyecto y su equipo los  que alcanzan los objetivos, son todos aquellos que conforman el grupo, programadores, testeadores, técnicos, etc. . Un proyecto grande y complejo necesita toda esta gente y mas para  empujar el mismo y conseguir los resultados

El Gerente de Proyecto combina este diverso grupo de gente hacia un equipo efectivo, necesitado para alcanzar los equipos del proyecto.

“ Soportarlos con el mejor equipamiento y Tecnología”

El programa de Apolo alcanzo su objetivo usando la mejor tecnología disponible en ese tiempo, en muchos casos esta tecnología fue creada especialmente para el programa Apolo

No todos los proyectos tienen el lujo del  “CHEQUE EN BLANCO” que tuvo el programa Apolo , No obstante la tecnología puede ser usada en numerosas formas para empujar la productividad del equipo del proyecto y ayudarlos a alcanzar el éxito, ejemplo , herramientas de diseño, Sw de administración de proyectos , y aun el e- mail para facilitar la comunicación.

Las mejoras en productividad y calidad que las tecnología brindan  , se justifican por si solas en el costo inicial de un proyecto.

“ Entrenamiento constante ”

Los astronautas del Apolo fueron entrenados constantemente hasta el ultimo momento antes del lanzamiento. Un equipo de respaldo se entreno a la par de ellos , en caso que algún miembro del equipo original no estuviese disponible.

Para equipos de proyectos el entrenamiento es algo esencial , se debe entender como usar la tecnología empleada.

El entrenamiento se debe de realizar de antemano, no durante el transcurso del proyecto

No se debe entender por entrenamiento solamente “leer el manual” . Esta actitud  no fue la tomada en el proyecto Apolo 13 y tampoco debería ser tomada en cualquier otro proyecto que piense ser exitoso.

“ Prepararse para lo inesperado ”

En el Apolo 13 la preparación para lo inesperado fue parte crucial del programa. Ellos sabían que explorarían territorio desconocido por lo tanto

Tuvieron que preparar contingencias para situaciones que se presentarían

En los proyectos prepararse para lo desconocido comienza con el planeamiento inicial del proyecto.

Un activo plan de riesgos debe formar parte  del proyecto inicialmente e ir actualizándose a través del ciclo de vida del proyecto , lo cual asegura que el proyecto estará mejor  preparado ante posibles problemas o riesgos tecnológicos o de otro tipo.

Todavía aun cuando todas las precauciones han sido tomadas y todos los planes , entrenamientos e ingeniería ha sido realizada de la mejor manera, “Murphy” puede aparecer.

“Nunca rendirse“

Cuando el desastre ocurrió la tripulación del Apolo 13 y la misión entera nunca se permitieron considerar la posibilidad que la tripulación no iba a regresar a salvo.

Cuando suceda una falla o desastre en un proyecto y no hayan en juego vidas humanas, los principios deben mantenerse intactos, de lo contrario cambian.

Cuando un desastre golpea un proyecto y uno ha estimado y procedimientado que este suceso debe y puede suceder , se debe encontrar la forma de resolverlo

Comentario final

La  determinación y los esfuerzos de cientos de personas para devolver a los astronautas sanos y salvos a la tierra, es  la mejor lección aprendida de TRABAJO EN EQUIPO que nos muestra esta película en lo que respecta a la administración de proyectos complejos.

Recordemos que  un  gerente de proyecto tiene principalmente  un rol de integración más que de ejecución – algo así como un “Director de Orquesta”. En el ámbito de los proyectos de TI existen los gerentes de proyecto que vienen del mundo técnico y otros  no; si los primeros aprenden a delegar y supervisar a su equipo, se convierten generalmente en excelentes  profesionales en proyectos, caso contrario quedan atrapados en las tareas rutinarias, en los problemas técnicos, en los issues, perdiendo la visión general que se gana normalmente  monitoreando los costos, tiempos y alcance  (Triple restricción)

En el caso de aquellos gerentes de proyecto que no vienen precedidos de mucho expertis técnico, deben valerse en un  principio de su  Liderazgo y enfoque  a resultados para obtener la mejor productividad del equipo, sin perder de vista que deben involucrase en el trabajo técnico hasta un punto que les permita seguir mirando el horizonte (control sobre la triple restricción)

Los siguientes roles que aquí sugerimos y comentamos son una guía general que un  gerente de proyecto debe tener en cuenta , para no desenfocarse de su trabajo principal : Dirigir el proyecto.

Integrador

• El Gerente de Proyecto debe de tener la visión global del proyecto y para eso necesita entender desde el inicio los objetivos del proyecto, las necesidades del cliente, la cultura organizacional de la compañía, información histórica, sistemas actuales, etc.
• Los documentos principales donde se recopila esta información son el Project Charter y/o  Declaración de alcance.

Comunicador

• Conocer qué? y cómo? comunicar. No es lo mismo preparar un informe para un sponsor (resumen) que  para el equipo del proyecto ( más detalle)
• Para ser un buen comunicador hay que  asegurarse que la comunicación fluya en  todas las direcciones, stakeholders, sponsor, cliente, proveedores y principalmente al equipo de trabajo.
• La manera de plasmar  donde?  cuando? y cómo? cada uno de ellos recibe la información debe de desarrollarse  en una  Matriz de comunicaciones como parte del plan de gestión del proyecto.

Liderar el Grupo

• Para ser un líder reconocido, el gerente de proyecto debe ser formalmente autorizado (Project charter)
• Delegar el trabajo técnico a los expertos del equipo de trabajo
• Planear, priorizar y definir estándares
• Construir el “ equipo de proyecto “ motivarlo y recompensarlo

Tomador de decisiones

• Resolución de  las causas raíz de los Problemas. Mantener una actitud proactiva y positiva, tomando  acciones  preventivas y/o  correctivas necesarias para corregir las desviaciones. No se quede dormido a esperar que los problemas literalmente “le peguen en la cara”.

Creador de Clima

• Debe de crearse  una atmosfera apropiada para el equipo de trabajo, fijando políticas generales de conducta, sistema de medición de desempeño  y un sistema de recompensa en base a resultados
• Para evitar conflictos, es bueno conocer cuáles son las principales fuentes de conflicto en un proyecto para así poder anticiparse, según algunos libros de consulta estos son los principales : 1.Schedulle, 2.Prioridades, 3.Recursos,4.Cuestiones técnicas, 5.Costos, 6.Personalidad.

En una versión simple y muy “rápida de implementar” usted puede incluir las siguientes secciones o elementos para crear un primera versión de su Reglamento de Trabajo y luego seguir haciéndoles los cambios o mejores pertinentes.

Secciones :

1. El Mandato ( Team Leader, Sponsor si son diferentes)

2. Los Objetivos y las Metas del equipo

3. Logotipo y  Nombre del equipo

4. La composición del equipo

5. Los Principios de funcionamiento

6. Los roles y las responsabilidades

7. El modo de funcionamiento: Procedimientos Administrativos

8. Los medios de comunicación

9. La Evaluación de los miembros del equipo

10. Los anexos: Características de los miembros del equipo, Fuerzas y Debilidades del equipo.

Nota

Para el punto 10 existen diferentes técnicas y herramientas que permiten identificar Fortalezas y Debilidades del equipo y de forma  individual.

Una de ella es SDI. SDI  es una técnica para mejoramiento de las relaciones y manejo de conflictos que incluye el descubrimiento de fortalezas y debilidades muy interesante y fácil de implementar.