EL PAPEL ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN DE LA CARTERA DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN

Una estrategia efectiva consiste en elegir hacer las cosas adecuadas, ejecutar el conjunto adecuado de proyectos de innovación estratégicos y hacerlas bien. Y entre la estrategia (ideas, sueños,…) y los ingresos (hechos, realidades) está la gestión de la cartera de proyectos de innovación como rótula, unión, punto de diálogo entre ambos mundos (normalmente tan separados, distantes e incomunicados).

No hay otro camino para ejecutar la magnífica y bien pensada estrategia que gestionarla a través de una cartera de proyectos. Lo demás son momentos de euforia en que se lanzan ideas, períodos de enfriamiento en que se abandonan, momentos en que algunos proyectos que tenían buena pinta resucitan… parcialmente…

Si no hay un liderazgo que alinee cada actividad de innovación y cada inversión en proyectos de innovación con la estrategia asumida, cada uno tendrá preparadas sus propias reglas y criterios sobre cómo decidir en qué trabajar (pensemos en las universidades en las que cada catedrático o profesor o investigador investiga en lo que más le interesa y el resultado final en innovación es el que es…).

En un caso tendremos una gestión activa de la cartera de proyectos  y en otro una pasiva (en el mejor de los casos).

En éste último caso, los directores tratarán de apuntarse al primer carro que pase, cada uno abordará los proyectos que más le interesen (a él, no a la compañía) tratarán de abarcar todo para acabar logrando nada (y encima acabando agotados y frustrados).

Mientras, en el primer caso, se definen unos criterios estrictos con los que juzgar la alineación de los proyectos con la estrategia de la empresa y se comunican claramente las prioridades a la organización. En vez de ir detrás de la última gran idea (muchas veces en forma de mariposa que se escapa antes de que la podamos ver quieta), se toman duras decisiones sobre dónde invertir las energías y el dinero y, más importante, dónde no.

Del despacho enmoquetado al cliente en el mercado (o en la propia empresa) se llega a través de la gestión de proyectos bien seleccionados –para lo cual basta con que miren la cartera de proyectos y vean si están alineados con la estrategia o no- y bien ejecutados que cumplan los objetivos y los resultados que se esperaba de ellos.

Pero la alta dirección no suele hacer esto porque piensa que está para “las grandes cosas”, para los conceptos, no para las pequeñas cosas, la ejecución, algo tan mundano. Y ahí, se rompe el hilo.

Articulo escrito por  Daniel EchevErria

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El PMBOK nos dice que  LOS CLIENTES del proyecto son aquellos individuos u organizaciones que están activamente involucrados en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados, positiva o negativamente, como resultado de la ejecución y término del  proyecto;  también pueden ejercer influencia en el proyecto y sus resultados., en términos mas conocidos son llamados STAKEHOLDERS y y el PMBOK nos pide Identificarlos y desarrollar una estrategia para cada uno de ellos entendiendo sus requerimientos, objetivos e influencias. Esta buena práctica aumentan las posibilidades de un proyecto exitoso.

La identificación de los clientes o usuarios es  a menudo especialmente difícil, en mi experiencia suele haber algunas confusiones entre términos, Patrocinador, Auspiciador, Sponsor, Clientes, usuarios.  Aquí exponemos algunas definiciones para aclarar cualquier confusion:

• EL GERENTE DE PROYECTO – la persona responsable de gestionar el proyecto . Es el rol mas conocido y fácil de identificar.
• PATROCINADOR – Sobre el patrocinador de un proyecto (tambien llamado , Auspiciador o Sponsor de un proyecto  El PMBOK dice que es el que financia el proyecto. Esto es correcto. Sin embargo debe entenderse correctamente. El financiar el proyecto, en estos terminos, no necesariamente significa otorgar o conseguir el dinero, sino mas bien autorizar el uso del dinero para un proyecto en particular.Lo que sucede es que el aspecto financiero no es el unico aspecto relacionado al patrocinador (auspiciador o sponsor). Mas bien es la responsabilidad de dar y mantener la identidad institucional del proyecto. Mientras que el gerente de proyecto esta dedicado ha lograr el alcance exitoso, el patrocinador esta pendiente de como el proyecto mantiene su capacidad de darle beneficios a la organizacion ejecutora.Suele asociarse al patrocinador siempre  con la organizacion ejecutora. Es decir, cada vez que hay un proyecto, por ejemplo el de un proveedor vendiendole un servicio a un cliente, se reconoce el patrocinador del proyecto como aquel que pertenece  a la organizacion del proveedor y que responde por que la entrega se efectue de acuerdo a lo pactado.  Tambien puede existir el Patrocinador de la organización del cliente que fue el que autorizo en la organización Cliente el caso de negocios para que el proyecto naciera. En resumen tenemos una dualidad en este Rol que hay que identificar en forma temprana en la organización que ejecuta y la que recibe el producto o servicio
• CLIENTE Y USUARIO – el individuo o la organización que utilizará el producto del proyecto. En algunas áreas de aplicación los términos CLIENTE Y USUARIO son sinónimos, mientras que en otros el CLIENTE  se refiere a la entidad que compra el proyecto  y los USUARIOS aquellos que utilizarán directamente el producto del proyecto. Además de estos,  existen muchos nombres y categorías diferentes de CLIENTES de  proyectos  – internos y externos, dueños y fundadores, vendedores y contratistas
• PROVEEDOR u Organización ejecutante – la empresa u organización involucrada en realizar el trabajo del proyecto, tiene su propio PATROCINADOR Y PROJECT MANAGER
• Los miembros del equipo de proyectos – el grupo que está realizando el  trabajo del proyecto.

Conclusion

Comienze su proyecto haciendo un analisis exhaustivo de quienes son los principales Clientes o Stakeholders de su proyecto, considerando tanto su propia organizacion como la organizacion del Cliente. Si el proyecto es Interno y su organizacion esta cumpliendo ambos papeles , no descarte ningun rol, puede llevarse por el modelo y definiciones que mencionamos lineas arriba, minimizando errores y confusines.

La respuesta es SI, por los siguientes motivos:

• El proceso de venta en su conjunto (1) debe verse como un proyecto. Cada venta tiene un objetivo definido y genera un resultado único dentro de un periodo de tiempo, es decir tiene un comienzo y un fin, lo cual le da las características de proyecto.

un  proyecto es un esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio también único.

• Los entregables principales del proceso de venta son las propuestas y luego los contratos, los cuales están formadas por elementos (conceptos) relacionadas a la gestión de proyectos tales como stakeholders, alcance, tiempos, costos, presupuestos, riesgos, contratos, otros. Desconocer estos conceptos resta oportunidad de presentar una propuestas competitiva y por consiguiente cerrar la venta.
• Conocer los principales procesos y técnicas de Project management, permite a los vendedores involucrase más con el trabajo de preventa y por lo tanto entender y agilizar más el proceso de elaboración de las propuestas.

Para entender mejor la relación entre los procesos comerciales y el proceso de Project Management  presentamos  dos  diagramas, el primero muestra el proceso de “Prospección y Venta” como parte de una metodología de gestión de proyectos y el segundo es la descomposición de este.

ESQUEMA GENERAL DE UNA METODOLOGIA DE PROYECTOS

Fig 1.

Descomposición del proceso 1.1

Fig 2

Estos  subprocesos son a la vez “Fases” y dentro de ellos es que se aplican los procesos de Project Management. Recordemos que los procesos de Project Management agrupados en 5 grupos (inicio, planificación, ejecución, control y cierre) pueden aplicarse a lo largo de cualquier CICLO  DE VIDA O FASES  o dentro de cada una de estas.

A continuación presentamos una matriz donde asociamos  los procesos de Project Management con cada una de las fases descritas del  “proceso de venta”  presentadas en este ejemplo, lo cual nos dará una vistazo general de cómo se interrelacionan.

Matriz.

Recomendamos a los interesados profundizar en cada uno de los procesos de PM y ver  sobre todo que herramientas tiene cada uno, por ejemplo para el proceso  “5.1 de Recolectar los requerimientos “ el PMBOK nos ofrece las siguientes herramientas:

• Entrevistas
• Focus Groups
• talleres dirigidos (workshop)
• Técnicas de creatividad de grupo
• Técnicas de tomas de decisiones
• de grupo
• Cuestionarios y Encuestas
• Observaciones
• Prototipos

Como nos ayuda los procesos de PM en el proceso de ventas

En el proceso de Prospección de proyectos, Nos ayuda a  reconocer a todos los stakeholdres que  pueden influenciar positiva o negativamente  la realización del proyecto, en este caso la venta

En el proceso de Elaboración de propuestas, la mejor ayuda para el vendedor es que  conociendo cuales son los elementos que componen una propuesta,  pueda interactuar con el equipo de preventa y asegurarse de que la propuesta cumplirá los requerimientos y expectativas del cliente, de tal manera que la probabilidad de cerrar la venta sea mayor.

En el proceso de Cierre de la venta, nos ayuda a conocer a priori ¿qué tipos de contratos existen?,  (precio fijo, tiempos y materiales, otros)  cual elegimos para ofrecerle al cliente? ¿Cuáles son sus ventajas y desventajas? ¿Como contratar a terceros o liderar procesos de alianzas estratégicas o outsorcing? Todo esto como parte de la propuesta o contrato.

La certificación o acreditación sobre la Gerencia de Proyectos es un elemento clave e indiscutible para ejercer cualquier profesión , sobre este punto es muy probable que usted haya escuchado comentarios de algunas personas, como estos …”Tener la certificación de PMP (Project Manager Professional) ó
Profesional de la Gerencia de Proyectos significa ser un buen gerente de proyecto”, “Yo conozco gente con muchos años de experiencia que no son certificados y son excelente gerentes de proyecto”, “Entre un PMP certificado y un Gerente de proyecto con varios años de experiencia, prefiero al segundo”.

Ante esto podemos opinar que tener la certificación de PMP, definitivamente NO nos asegura que seamos un buen gerente de proyecto y menos que el proyecto termine exitosamente, sin embargo si contribuye al logro de los objetivos si lo combinamos con otros elementos que debe usted considerar al elegir un profesional de la gerencia de proyectos que vaya a dirigir su proyecto.Un profesional de una disciplina, es una persona considerada por la sociedad y por sus colegas como competente para practicar estrictamente esa disciplina…Estela Rios (2006)

En resumen, un profesional de la gestión de proyecto debería ser una persona que: