SI NUESTRA MENTE (de donde viene la gran ESTRATEGIA) LE DIJERA A LAS PIERNAS (OPERACIONES) QUE LA UNICA MANERA DE LLEGAR A LA META ANTES QUE EL RESTO (PLAN) ES ACELERANDO EL PASO “AL DOBLE DE VELOCIDAD” EN LOS ULTIMOS 500 METROS DE LA CARRERA (PROYECTO EN EJECUCCION) Y LUEGO SE DESCONECTARA O NO SUPERVISARA ESTA ORDEN/ACCION, DE SEGURO LO MAS PROBABLE SERIA OBTENER UN ROTUNDO FRACASO.
Daniel EchevErria en su primer articulo de colaboracion con la “GUIA PRACTICA DEL PMP” nos comenta cuales son sus puntos de vista al respecto, los invito a leer este INTERESANTE escrito.
Preciosas estrategias bienintencionadas…
El paisaje de los negocios está lleno de estrategias caras y bien definidas que fallaron en la fase de ejecución. Muchas organizaciones han gastado millones de euros en formación y consultoría de gestión, buena parte de ella con el objetivo de lograr una brillante estrategia.
Sin embargo, los últimos estudios han mostrado que menos del diez por ciento de las estrategias de innovación formuladas acaban en una puesta en marcha exitosa. A pesar de ello, la alta dirección, cada cierto tiempo, se retira a sus oficinas fortaleza donde planifican la siguiente GRAN ESTRATEGIA dejando el trabajo sucio de ejecutarla a la tropa.
Y es ahí precisamente donde falla la estrategia. Cuando los diseñadores de estrategias descuidan las conexiones entre palabras y hechos, entre ideas y proyectos, es cuando acaban de comprar buena parte de los números para fracasar.
Hacen hipótesis generales (y equivocadas) sobre lo bien que la nueva estrategia de innovación que tienen en su cabeza se convertirá en trabajo claro, definido y comprensible para los diferentes niveles de la organización y sobre cómo será capaz la organización será capaz de hacer los cambios necesarios para implementar el penúltimo gran visión estratégica de innovación.
Muchas veces estos deseos de convertirse en una organización innovadora, diferente, más activa, más flexible y proactiva requieren darle una nueva forma a la organización, desarrollar nuevos sistemas de organización, aprender nuevos comportamientos (y desaprender otros tantos) y crear nuevos tipos de interacciones que valían para una estructura jerárquica, funcional, eficiente pero no para una nueva etapa de innovación.
Uno de los grandes errores de la alta dirección a la que se “se le ocurre” bienintencionadamente convertirse en innovadores es no ver que cualquier cambio en la estrategia requiere cambios en las actividades diarias de toda la organización. Y que esas personas en diferentes niveles pueden ayudar o (hacer todo lo posible) por impedir la transición.
dime qué proyectos tienes en marcha y te diré cuál es tu estrategia
La alta dirección se suele preguntar a menudo ¿Dónde estaremos dentro de dos años? Cuando la pregunta es ¿Cómo sabremos que hemos llegado allí? Se acercarían mucho más a la respuesta describiendo sus inversiones actuales, su cartera de programas y proyectos de innovación, las actividades a las que están dedicando sus escasos recursos.
La mejor manera de entender la dirección estratégica y prever los resultados futuros de la compañía es echar un vistazo a lo que la compañía está haciendo más que a lo que la compañía dice que quiere ser. La organización dice que quiere ser innovadora pero ¿Cuánto tiempo se dedica a innovar? ¿Qué porcentaje de los nuevos ingresos se prevé que procedan de productos nuevos? ¿Qué porcentaje de costes se prevé que se reduzcan con nuevos proyectos? ¿Está dando autonomía y capacidad de decisión a las personas que ejecutan los proyectos de innovación? ¿Existen rutinas creativas para captar, evaluar, priorizar y ejecutar proyectos de innovación?
La innovación que la compañía –su estrategia innovadora de facto- puede saberse identificando el grupo de proyectos de innovación en los que invierte. De hecho, para que la preciosa estrategia se convierta en realidad debemos convertirla en paquetes de trabajo que llamamos proyectos.
Los proyectos (y los de innovación en particular) son iniciativas de carácter temporal que las organizaciones lanzan paralelamente a sus operaciones, fabricaciones, actividades, servicios y productos consolidados para lograr unos objetivos específicos. Paquetes de trabajo definidos, con hitos y plazos y con recursos que incluyen personas, presupuestos, equipamiento e instalaciones.
los proyectos, futuro de la empresa y motor de su estrategia
Los proyectos –los humildes proyectos que no tienen el glamour de la creatividad, del ¡eureka¡- son el motor de la ejecución de la estrategia de innovación de la empresa. Son los proyectos los que hacen realidad nuevos productos, nuevos servicios, nuevos sistemas, nuevas habilidades, nuevas alianzas o nuevos mecanismos para la satisfacción de clientes internos y externos.
La cartera de proyectos (entre ellos los de innovación) son los que definen el valor futuro de la compañía, no unos preciosos documentos en la estantería de la alta dirección, pagados a precio de oro a expertos consultores en estrategia.
La cartera de proyectos es el verdadero agente del cambio y el éxito o el fracaso depende de la capacidad para seleccionar y gestionar los proyectos que hagan posibles productos innovadores (que las ideas creativas no se queden en las cabezas divertidas y divergentes del “departamento de ideas” sino que se conviertan en ingresos.
la dirección-estrategia y la gestión-proyectos: condenados a entenderse
Y para lograr una ejecución exitosa de la estrategia de la innovación de la compañía deben alinearse muy estrechamente la cartera de proyectos de innovación con la estrategia corporativa (que suponemos enfocada a la innovación).
Es responsabilidad de la alta dirección asegurarse de que la compañía se compromete de forma permanente con los proyectos de innovación y de cambio adecuados, invierte recursos en cantidades adecuadas y establece bien las prioridades adecuadas entre los muchos proyectos que pueda tener, siempre mirando de reojo el entorno cambiante en el que se mueve.
Pero la alta dirección tiene la costumbre de pensar que la ejecución de la estrategia es un trabajo demasiado táctico como para dedicarle su precioso tiempo y menos para remangarse y ponerse a trabajar en cómo lograr que funcione. Su papel son las grandes ideas, la laboriosa ejecución es cosa de otros.
Pero están totalmente equivocados. Solamente revisando periódicamente la cartera de proyectos de innovación, asignando con cuidado los siempre escasos recursos disponibles y realineando de forma consciente proyectos y estrategia podrán hacer sus sueños (estrategia) realidad (ingresos) a través de una ejecución eficiente (proyectos).
Solamente así, cada instante del trabajo de una persona, cada euro invertido, cada acción ejecutada estarán alineados con la estrategia de innovación de la compañía en vez de ir a la contra.
Y esto lleva tiempo… Pero, ya sabemos los que nos dejo dicho Albert Einstein: el trabajo es un 1% de inspiración y un 99% transpiración (aunque, como su teoría, los porcentajes serán relativos).
Daniel EchevErria: fecha ( 27 Junio 2011)
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